Stefan Lambert est depuis le 1^er mars 2017, directeur général des services de l’Université de Limoges après avoir exercé cette fonction à l’école nationale des sciences de l’information et des bibliothèques, puis à  l’Université Blaise Pascal (Clermont-Ferrand) où il a eu pour mission de mettre en œuvre le plan de retour à l’équilibre et de préparer la fusion des deux universités du site clermontois.

A 53 ans, ce passionné de rugby, originaire de l’Aude, succède donc à Vincent Jolys, parti rejoindre Centrale Sup Elec.

Qu’est-ce qui a motivé votre candidature à l’Université de Limoges ?

Ce qui me plait dans l’université, c’est l’idée de communauté pour laquelle œuvrent ensemble des personnes de statut, de culture, d’expérience, aussi différents. Et il me paraissait impossible de poursuivre ma carrière hors de cet environnement.

Aussi, j’ai candidaté à l’Université de Limoges car elle me semble répondre parfaitement aux qualités dont doit faire preuve une université au service du public, à savoir :

• Une présence sur tout son territoire, permettant ainsi l’accès au savoir et à l’esprit critique au plus grand nombre, gommant ainsi les inégalités géographiques ;
• Une recherche d’excellence, qui fait lien et sens avec la formation, et alimente le cercle vertueux qui permet d’offrir le meilleur aux étudiant.e.s, de la licence au doctorat et au post-doc,
• Une taille humaine où chacun, étudiant.e, enseignant.e, personnel administratif, technique ou de bibliothèque peut aisément trouver sa place et l’occuper pleinement.

Je ne vous cacherai pas que lors de nos premiers échanges, les attentes de l’équipe présidentielle, qui est expérimentée et soudée, m’ont séduit car elles correspondent au projet que j’ai envie de mener.

Comment concevez-vous votre fonction de DGS ?

La première fonction d’un DGS est de donner du sens à l’action et de porter les valeurs qui nous animent. Je m’y attacherai en rappelant notamment la noblesse de notre mission, pour laquelle aucune contribution n’est modeste. Je crois aussi aux vertus du collectif et à la capacité de chacun de donner le meilleur lorsque les orientations prises sont claires et partagées.

Concrètement, mon rôle sera bien évidemment de participer à la définition de la stratégie de l’université et de m’assurer de sa mise en œuvre opérationnelle. Je serai donc à la fois assistant à la maîtrise d’ouvrage et maître d’œuvre.

En termes de management, je connais l’importance de l’échange. C’est pourquoi, j’aurai l’occasion de réunir souvent les cadres pour que nous puissions rechercher collectivement comment mettre en œuvre les mesures les mieux adaptées et généraliser les bonnes pratiques en nourrissant notre réflexion de l’expérience réussie de chacun. Je rencontrerai également régulièrement et individuellement les responsables administratifs de composante et les chef.fe.s service mais aussi collectivement les agents placés sous leur autorité pour échanger et pouvoir examiner ensemble comment apporter des solutions concrètes aux difficultés rencontrées.

Quels chantiers allez-vous mener ?

Le premier chantier que je vais conduire concernera l’optimisation des outils d’aide au pilotage de l’université pour que soient produits des indicateurs de qualité à partir de données fiables et partagées. C’est le préalable indispensable à toute réflexion autour de la construction d’une stratégie visant à un retour à l’équilibre. Cela passera par le déploiement d’outils communs de suivi dans toutes les composantes et laboratoires avec, bien évidemment, un accompagnement permettant leur appropriation et une utilisation efficiente. Pour cela, je sais pouvoir m’appuyer sur le réseau des responsables administratifs de composantes et sur l’implication de tous les chef.fe.s de service.

Parallèlement, dans le cadre d’une démarche d’amélioration continue, il conviendra de sécuriser nos circuits de décision par l’élaboration et la fiabilisation de procédures communes et formalisées.

Je mènerai également une réflexion sur le coût de nos activités pour que puisse être proposée une tarification adaptée et cohérente.

Ces types de chantier ne me sont pas inconnus car je les ai déjà menés à plusieurs reprises, dont tout récemment à l’Université Blaise Pascal (Clermont-Ferrand). De plus, je ne viens pas les mains totalement vides car j’ai déjà apporté les outils d’analyse et de suivi que j’ai pu développer et utiliser dans mes postes précédents notamment pour la masse salariale, la cartographie des emplois, la caractérisation des moyens ou le calcul en coût complet des prestations de recherche et de formation continue.

Quels grands défis va devoir relever l’Université de Limoges dans les prochaines années ?

Le principal défi de l’Université de Limoges est de continuer à être une université de référence tant en recherche qu’en formation, qui occupe pleinement sa place dans le paysage régional, français, européen et mondialisé de l’enseignement supérieur. Pour cela, elle dispose de nombreux atouts.

Quelles sont, selon vous, les qualités requises pour être DGS ?

Un DGS doit tout d’abord savoir combiner qualités professionnelles et qualités humaines.

Il est ensuite porteur de valeurs et son management doit être marqué par la disponibilité, l’écoute de tous les acteurs, le respect des engagements et la confiance réciproque. Il doit aussi être en capacité de porter les projets de l’établissement en leur donnant sens pour recueillir l’adhésion de tous. Pour cela, son énergie ne doit pas être comptée.

Enfin, le DGS doit aussi être exigeant pour que le service rendu à l’usager soit à la hauteur de ses attentes.

 Propos recueillis par Diane Daïan